{"id":2689,"date":"2023-01-03T14:54:22","date_gmt":"2023-01-03T17:54:22","guid":{"rendered":"https:\/\/sleder.adv.br\/?p=2689"},"modified":"2023-01-03T14:58:01","modified_gmt":"2023-01-03T17:58:01","slug":"empresas-familiares-perspectivas-empresarial-familiar-e-societaria","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sleder.adv.br\/?p=2689","title":{"rendered":"Empresas Familiares: Perspectivas Empresarial, Familiar E Societ\u00e1ria"},"content":{"rendered":"\t\t
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A empresa familiar \u00e9 a intera\u00e7\u00e3o entre dois sistemas independentes que se conectam: o neg\u00f3cio e a fam\u00edlia. Trata-se de um empreendimento em que a propriedade e\/ou a dire\u00e7\u00e3o s\u00e3o responsabilidades de uma mesma fam\u00edlia. Esse tipo de empresa \u00e9 comum em todos os pa\u00edses, n\u00e3o sendo diferente no Brasil, visto que a forma\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica do Pa\u00eds est\u00e1 associada a diversos casos de empreendimentos geridos por fam\u00edlias que se enriqueceram ao longo do tempo.<\/p>\n

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No Brasil, as empresas familiares surgiram no s\u00e9culo XVI, juntamente com as capitanias heredit\u00e1rias, que \u00e9 considerada a primeira forma de empreendimento privado no Pa\u00eds. A express\u00e3o \u201cheredit\u00e1rias\u201d se referiam \u00e0s terras transferidas por heran\u00e7a aos herdeiros dos donat\u00e1rios que as administravam, ou seja, os primog\u00eanitos herdavam as terras oriundas do pai (Martins et al., 1999).<\/p>\n

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A maioria das empresas familiares iniciam suas atividades a partir de uma ideia ou uma problem\u00e1tica, em que indiv\u00edduos com vis\u00e3o empreendedora realizam investimentos com o apoio de seus familiares. Alguns iniciam o neg\u00f3cio pela uni\u00e3o das economias e dos esfor\u00e7os de um casal. Outros, contam com a participa\u00e7\u00e3o dos filhos, que auxiliam a rotina do trabalho dos pais, aprendendo as tarefas corriqueiras (Lobo, 2014).<\/p>\n

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As empresas familiares podem ser classificadas no sentido amplo ou restrito (Leone, 2005). No primeiro caso, os integrantes familiares possuem participa\u00e7\u00e3o acion\u00e1ria relevante, seja majorit\u00e1rio ou minorit\u00e1rio, mas a gest\u00e3o \u00e9 comandada por executivos ou consultorias profissionais que n\u00e3o fazem parte da fam\u00edlia. Empresa familiar restrito \u00e9 o caso em que a administra\u00e7\u00e3o e as tomadas de decis\u00f5es est\u00e3o sob controle dos s\u00f3cios da fam\u00edlia ou grupos familiares.<\/p>\n

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Na perspectiva empresarial, a resist\u00eancia das fam\u00edlias \u00e0s mudan\u00e7as ainda \u00e9 um fator relevante. A cultura empresarial forte, em que os empregados t\u00eam fidelidade e respeito \u00e0 tradi\u00e7\u00e3o da empresa, pode ser vista como uma vantagem. Mudan\u00e7as em estruturas s\u00f3lidas, constru\u00eddas ao longo de anos de forma tradicional, transmite desconfian\u00e7a, incerteza e receio. Uma das atividades mais importantes dentro de qualquer empresa \u00e9 a escolha de pessoas para assumir as diversas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

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Numa empresa familiar, a participa\u00e7\u00e3o de pessoas relacionadas com la\u00e7os de parentesco dificulta ainda mais o processo, sem que haja ressentimentos ou conflitos. O risco \u00e9 escolher um familiar despreparado para ocupar uma fun\u00e7\u00e3o importante na administra\u00e7\u00e3o da empresa. Uma decis\u00e3o equivocada pode causar perdas de muitos anos de planejamento.<\/p>\n

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Para diminuir a chance de insucesso e favorecer a sucess\u00e3o tranquila, \u00e9 de extrema import\u00e2ncia a elabora\u00e7\u00e3o do Acordo de S\u00f3cios. Ele tem a fun\u00e7\u00e3o de definir os limites e as regras das a\u00e7\u00f5es dentro da empresa, al\u00e9m dos direitos e deveres de cada um. Um documento bem estruturado juridicamente, transparente e aprovado pelos membros diminui o risco de atritos e as contrariedades podem ser minimizadas. Este documento deve garantir uma gest\u00e3o profissional, al\u00e9m de estimular melhores pr\u00e1ticas administrativas.<\/p>\n

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Nessa estrutura\u00e7\u00e3o s\u00e3o tamb\u00e9m importantes: os holdings familiares, o estatuto social, a assembleia geral de s\u00f3cios, o conselho de fam\u00edlia, o conselho consultivo e administrativo e a sociedade operacional. Neles, devem ficar claras as regras para o ingresso e desenvolvimento de familiares nos neg\u00f3cios.<\/p>\n

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As empresas bem-sucedidas evoluem da sua introdu\u00e7\u00e3o at\u00e9 a maturidade. Dependendo da qualidade administrativa da empresa, esse progresso pode ser bem-sucedido ou n\u00e3o. Para obter sucesso, \u00e9 determinante um bom planejamento e tomadas de decis\u00f5es assertivas que permitam alcan\u00e7ar a sua longevidade.<\/p>\n

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O ciclo de vida das empresas familiares n\u00e3o \u00e9 muito diferente das empresas n\u00e3o familiares. Mas, no Brasil, estima-se que 70% dos empreendimentos familiares encerram suas atividades com a morte do propriet\u00e1rio, com um ciclo de vida m\u00e9dio de apenas 24 anos (Oliveira, 2010). Por isso, a continuidade ou sucess\u00e3o desse tipo de empresa, depende da vis\u00e3o do seu fundador, estabelecendo compromissos que assegurem a perpetua\u00e7\u00e3o do empreendimento.<\/p>\n

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A longevidade de uma empresa familiar \u00e9 determinada pelo mercado e pelo n\u00edvel de interesse dos descentes em participar do neg\u00f3cio da fam\u00edlia e, normalmente, a fase final da empresa acontece ap\u00f3s a transi\u00e7\u00e3o de gera\u00e7\u00f5es (Martins et al., 1999). A an\u00e1lise do ciclo de vida torna-se ainda mais interessante pela rela\u00e7\u00e3o intr\u00ednseca entre o ciclo de vida do empreendimento e o da pr\u00f3pria fam\u00edlia (Barnett et al., 2012). Por isso, o impacto dos problemas que surgem em cada uma das etapas do ciclo de vida, tanto da empresa quanto da fam\u00edlia, depende da proximidade entre os dois sistemas.<\/p>\n

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A sucess\u00e3o na fam\u00edlia empres\u00e1ria deve ser pensada como um processo, e n\u00e3o como um evento pontual, visto que ela pode durar anos (Passos et al., 2006). Para uma continua\u00e7\u00e3o respeitada e leg\u00edtima, todas as etapas devem ser articuladas de forma coletiva, envolvendo os integrantes da fam\u00edlia e levando em considera\u00e7\u00e3o as suas particularidades, pois na maioria das vezes define o futuro da empresa.<\/p>\n

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A chave para uma boa administra\u00e7\u00e3o \u00e9 a capacidade de lidar com todos os problemas, em todas as fases da empresa, concentrando nos mais pertinentes ao atual est\u00e1gio da organiza\u00e7\u00e3o no ciclo de vida. Quando a empresa \u00e9 capaz de superar as dificuldades, ela inicia um novo ciclo com grandes chances de colher bons resultados e aumentar sua lucratividade (Adizes, 1990) As chances de aumento da longevidade de uma empresa familiar s\u00e3o aumentadas quando existe separa\u00e7\u00e3o entre os assuntos de fam\u00edlia, da empresa e do patrim\u00f4nio.<\/p>\n

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Quando as decis\u00f5es empresariais s\u00e3o tratadas juntamente com os problemas familiares, h\u00e1 possibilidade de surgimento de conflitos de interesses entre os objetivos empresariais e pessoais, com preju\u00edzos para a empresa. Da mesma forma, a discuss\u00e3o sobre o patrim\u00f4nio familiar, formado por bens empresariais e particulares, deve ser feita separadamente, distinguindo o que \u00e9 heran\u00e7a e o que faz parte do capital empresarial.<\/p>\n

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Muitas empresas familiares, principalmente as de primeira gera\u00e7\u00e3o, n\u00e3o sabem como introduzir e desenvolver a sucess\u00e3o do empreendimento entre os herdeiros. Por causa da inexperi\u00eancia e do ineditismo, as novas gera\u00e7\u00f5es t\u00eam desenvolvido esse processo com o apoio de empresas especializadas no assunto, de forma programada e planejada.<\/p>\n

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O planejamento, quando adequado \u00e0 realidade da empresa, evita que ocorram erros tradicionais, tais como: atraso no ingresso dos filhos na empresa; pagamento de sal\u00e1rios indevidos; desvaloriza\u00e7\u00e3o do primeiro emprego; e complac\u00eancia com gestores incompetentes. O aux\u00edlio de uma empresa especialista no assunto pode ajudar a identificar e evitar esses problemas.<\/p>\n

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Uma boa consultoria, em especial, a jur\u00eddica, busca estabelecer um plano de sucess\u00e3o que garanta uma mudan\u00e7a segura quando chegar o momento ideal. O objetivo \u00e9 a continua\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio com o sucessor, evitando conflitos e diminuindo os riscos de insucesso. O trabalho deve considerar as especificidades e os planos futuros da empresa familiar, assegurando o prosseguimento dos neg\u00f3cios sem preju\u00edzos. Adicionalmente, um bom plano de sucess\u00e3o deve incluir as quest\u00f5es relacionadas com a estrutura familiar, empresarial e patrimonial. O ideal \u00e9 que esse processo seja iniciado com a maior antecipa\u00e7\u00e3o poss\u00edvel e, de prefer\u00eancia, com o fundador ainda \u00e0 frente da empresa e com a participa\u00e7\u00e3o de todos os envolvidos na organiza\u00e7\u00e3o, possibilitando a longevidade do neg\u00f3cio estabelecido.<\/p>\n

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REFER\u00caNCIAS<\/strong><\/p>\n

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ADIZES, I. 1990. Os Ciclos de vida das organiza\u00e7\u00f5es: como e por que as empresas crescem e morrem<\/em>. 4ed. Editora Pioneira, S\u00e3o Paulo, SP, Brasil.<\/p>\n

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BARNETT, T.; LONG, R. G.; MARLER, L. E. 2012. Vision and exchange in intra-family succession: Effects on procedural justice climate among nonfamily managers. Entrepreneurship Theory and Practice<\/em> 36 (6): 1207-1225.<\/p>\n

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LEONE, N. 2005. Sucess\u00e3o na empresa familiar: preparando as mudan\u00e7as para garantir sobreviv\u00eancia no mercado globalizado<\/em>. 1ed. Editora Atlas, S\u00e3o Paulo, SP, Brasil.<\/p>\n

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L\u00d4BO, P. 2014. Direito Civil<\/em>: Sucess\u00f5es. 2 ed. Editora Saraiva, S\u00e3o Paulo, SP, Brasil.<\/p>\n

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MARTINS, I. G. D.; MENEZES, P. L.; BERNHOEFT, R. 1999. Empresas familiares brasileiras: Perfil e perspectivas<\/em>. 1ed. Editora Neg\u00f3cio, S\u00e3o Paulo, SP, Brasil.<\/p>\n

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OLIVEIRA, D. P. R. 2010. Empresa Familiar: Como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucess\u00f3rio<\/em>. 3ed. Editora Atlas, S\u00e3o Paulo, SP, Brasil.<\/p>\n

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PASSOS, E.; Bernhoeft, R.; Teixeira, W. 2006. Fam\u00edlia, fam\u00edlia, neg\u00f3cios a parte: como fortalecer la\u00e7os e desatar n\u00f3s na empresa familiar<\/em>. 1ed. Editora Gente, S\u00e3o Paulo, SP, Brasil.<\/p>\n

                                                                                                                                                                                                              Maria Beatriz Colafatti Da Silva<\/span><\/p>\n

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